Lamentable Realidad 

Walmart 2501 está plagada de cada una de éstas características pero hay que ser justo y explicar cada una si equivale un 100% cierto.

  • Trabajo en equipo

Aquí hay muchos asociados que apoyan esta práctica, la ppractican. El problema es que muchos gerenciales frenan esta práctica ya que al ver a varios asociados “juntos” lo consideran una pérdida de tiempo.  En muchas ocasiones se les trata de explicar pero lamentablemente no aceptan sugerencias,  solo lo que ellos digan. De que hay asociados que emplean el trabajo en equipo, por supuesto, el problema es los gerenciales con problema de comunicación y diálogo. Se podría decir que equivale un 75%.

  • Problemas y no soluciones 

Este punto es extremadamente importante ya que la mayoría de los “tremendos líderes “, claro está, empezando por el gerente de tienda lo practican un 100%. Es como una cadena que va unida; aquí cada gerencial al presentársele una situación este busca una persona a quien culpar en vez de buscar una solución. En sus mentes siempre habrá un culpable y claro está, ellos nunca lo serán. 

  • Otros toman crédito de tu trabajo 

Aqui se podría decir que equivale a un 50% ya que hay muchos asociados que son sinceros al momento de hacer alegato de algunas de sus funciones, hay otros asociados que no lo son, estos han sobresalido por buenas labores realizadas por otro de sus compañeros. En el plano gerencial esto se nota mucho. En la 2501 hay una asistente, la cual es interina, que cada punto es su pura descripción,  en este sobresale mucho ya que esta “tremenda líder” a la hora de que otro gerencial exalte o critique su trabajo siempre dirá presente,  para una crítica negativa de su labor ella siempre busca a quien echarle la culpa. 

  • Reglas que nadie sigue

Aquí sse podria decir que equivale un 50%. Hay muchos gerenciales que en las distintas reuniones hablan y enfatizan sobre la práctica de las distintas reglas que exige la compañía.  El problema es que estos las rompen, manipulan a su parecer, muchos asociados al ver a estos “líderes” comportándose de tal forma entran en tela de juicio su liderazgo en la tienda. 

  • Rumores y chismes

Esta equivale un 100%. Es bien común y notable en la tienda. El sentido de confidencialidad en la 2501 nunca ha existido y hasta que no se tengan Líderes que en realidad cumplan como tal esto no cambiará.  La filtración de información confidencial ya sea por un proceso de puertas abiertas o una confidencia es bien concurrente en la tienda.  

  • No existe plan desarrollo 

Aunque en la tienda hay una práctica nueva que tiene el mismo título este es una medida de darle más tareas al asociado que desee formar parte de estos planes de desarrollo. Aquí el asociado se educa de diferentes habilidades las cuales les “ayudará” a aplicar a cualquier plaza emergente que les convenga. Lamentablemente se ha sabido de asociados que aún completado este plan de desarrollo les han prometido alguna plaza para después enterrarse que la misma le fue dada a otra persona de otra tienda. Que funciona el plan de desarrollo? Solo por conveniencia del gerencial. Equivale a un 80%.

  • Poco capacitadas reciben ascenso 

Equivale el 100%. Muchos de los “llíderes” que tiene la 2501 carecen de muchas cualidades de llamarles tal. Muchos ascensos que se han visto en la tienda son cuestionables. Esto denota en el favoritismo que existe actualmente. 

  • No hay claridad

Equivale el 100%. La mayoría de los gerenciales tienen una proyección de momento no una de mente abierta. No aceptan sugerencias,  solo es lo que ellos digan, se describen como gerenciales y lo vociferan alto como para tratar de convencerse ellos mismos. Siempre es lo que ellos digan, ellos son “los que saben”, como lo han dicho en otras ocasiones. Como la asistente interina dice cada dia, “yo soy gerencial”.

Laboramos en un entorno super tóxico,  con personas que se hacen llamar líderes que solo tienen una meta, completar cada tarea sin importar nada. Aunque esto de completar las tareas no es nada malo, al contrario es algo que exalta a cada individuo lo hace sentir de una manera positiva hacia si mismo; lo negativo es la manera de pensar y actuar de éstos “líderes”, sólo piensan en terminar la tarea obviando y sin darle importancia la salud física y emocional del asociado. 

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Títulos que describen un motivo pero no lo cumplen

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Los “majestuosos líderes# de la 2501 se esmeran en rotular cada lugar el cual sea notable para cuando vienen las grandes visitas. Hasta motivan al asociado firmar su compromiso con la seguridad.
La seguridad aunque recae en todos, esta debe ser empleada ya sea con charlas, herramientas,  ejercicios, etc , por medio de esta “tremenda gerencia”; esta que enfatiza una y otra vez la importancia de la misma.
Son palabras vacías,  promesas disfrazadas de palabras claves para sumir al asociado en un pensamiento de que si la gerencia se preocupa,  esto no es así.

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Mercancía como esta están sujetas a trabajarse con una herramienta que es específica para el tipo de mecánica pesada. Esta herramienta ha sido prohibida utilizarse en el piso de ventas porque perjudica los pisos de la tienda y al “tremendo líder ” que hay en la 2501 al parecer le preocupa más eso que la salud física de sus asociados.

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Gerente de tienda que cada vez que da sus reuniones grita efusivamemte y con mucho entusiasmo el saludo,  ese tono que le da a sus “distinguidas” conversaciones capta la atención de estos asociados que siguen viviendo en una fantasía de que este “gran lider” si se preocupa, asociados de la 2501, no se preocupa. El dejar de atender asuntos relacionados con sus asociados,  situaciones serias, el no dar la cara cuando se le pide, la vasta arrogancia de este señor lo hace merecedor de un título de MAL JEFE, MAL GERENTE,  PÉSIMO LÍDER.
Como siempre se ha dicho, para adiestrar y encaminar a otras personas, este gerente debe ser buen líder,  lo cual no es.

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Pésimas condiciones de trabajo.

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Y sus asistentes prestando atención a otras cosas en ves de ejercer sus labores.
Va bien Sr. Gerente.
En la primera vez en la 2501 que habido un Gerente tan egoísta,  prepotente,  inepto, falso, etc.
Al menos tiene algunas características que puede añadir a su resume.

Área de trabajo segura

Un lugar de trabajo saludable es aquel que promueve la salud de sus trabajadores y sus familias, previniendo y controlando los factores de riesgo de las enfermedades crónicas no transmisibles, como el tabaquismo, la alimentación no saludable y la inactividad física, así como otros factores fundamentales relacionados con la salud de los mismos.

La Administración de Seguridad y Salud Ocupacional de Puerto Rico (Puerto Rico OSHA, por sus siglas en inglés) comenzó sus operaciones en el 1978, a raíz de la creación de la Ley Núm. 16 del 5 de agosto de 1975, enmendada, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo de Puerto Rico.

El propósito de esta Ley es garantizar condiciones de trabajo seguras y salubres a cada empleado en Puerto Rico autorizando al Secretario del Trabajo a prescribir y poner en vigor las normas, reglas, y reglamentos de seguridad y salud desarrolladas y adoptadas; asistiendo y estimulando a patronos y empleados en sus esfuerzos por garantizar condiciones de trabajo seguras y salubres; proveyendo para la investigación científica, información, educación y adiestramiento y el desarrollo de estadísticas en el campo de la seguridad y salud ocupacional.

Mediante esta Ley se protege tanto al empleado como al patrono, utilizando efectivamente herramientas, tales como: inspecciones de cumplimiento, el servicio de programas voluntarios, proveyendo información sobre las responsabilidades del patrono y derechos de los empleados, y ofreciendo conferencias, adiestramientos y asesoramiento técnico. Así se fomenta el esfuerzo cooperativo entre el patrono, el empleado y el personal de esta Oficina; estimulando los esfuerzos conjuntos para promover un ambiente ocupacional libre de riesgos, accidentes, lesiones, enfermedades y hasta de muertes ocupacionales.

No obstante en Walmart se promueve la constante seguridad del empleado así como de los clientes.

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Aquí se puede observar que no se estableció un perímetro al momento de realizar estas labores más estas bombillas que emiten una sustancia química la que puede acarrear cáncer.

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Puertas de salida de emergencia bloqueadas, así como baños en la parte posterior de la tienda.

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Constante sobrecarga al asociado, donde mayormente se necesita más de uno para ejercer tareas envían a sólo un asociado; esto carga física y emocionalmente al asociado.

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Para enfatizar mucho sobre la seguridad hace poco uso de la misma ordenando diferentes tareas a los asociados, imposibilitando el libre paso a los clientes.

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Algunos de los gerenciales haciendo “buen uso” de sus diferentes habilidades.

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Mercancía de consumo personal ubicada justo al lado de pesticidas y productos químicos.

Como se puede llegar a tener ese sentido de seguridad si los mismos “líderes” que tanto la enfatizan en las diferentes reuniones hacen caso omiso de la misma; su preocupación? El hacer todo lo posible para mantener a su gerente contento, esto sin pensar en el bienestar de sus asociados.

Laoch6

The Wal-Mart Slayer: How Publix’s People-First Culture Is Winning The Grocer War

By Bryan Solomon
http://www.forbes.com/sites/briansolomon/

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Family-run Publix is both the largest employee-owned company and the most profitable grocer in America. Those two facts are linked, and they might be the formula for fending off Bentonville’s retail behemoth.

Passing through Publix’s sliding doors to escape the blistering Lakeland, Fla. heat is a welcome relief, but it isn’t just the air-conditioning that jumps out at you. As you walk the aisles, bag boys and clerks in sage-green shirts and black aprons routinely smile and ask questions: “How are you today? Can we help you with anything?”

When a middle-aged woman asks about a box of crackers, no aisle number is blurted out. Instead, an employee races off to find the item, just as he is trained to do. At checkout, shoppers move to the front quickly, thanks to a two-customer-per-line goal enforced by proprietary, predictive staffing software. Baggers, a foggy memory at most large supermarket chains, carry purchases to the parking lot. Even Publix’s president, Todd Jones, who started out as a bagger 33 years ago, stoops down to pick up specks of trash on the store floor.

“We believe that there are three ways to differentiate: service, quality and price,” Jones says. “You’ve got to be good at two of them, and the best at one. We make service our number one, then quality and then price.”

If that’s a dig at Wal-Mart–traditional slogan: “Always low prices”–which has recently targeted Publix’s home turf, Florida, it’s a subtle one. The more direct retort comes via the numbers. As best we can tell, Publix is the most profitable grocery chain in the nation: Its net margins, 5.6% in 2012, trounced Wal-Mart’s (3.8%), as well as those of every public competitor, ranging from mass market Kroger (1.6%) to hoity-toity Whole Foods (3.9%).

Those numbers in a field notorious for razor-thin margins stem from another heady fact: Publix, the seventh-largest private company in the U.S. ($27.5 billion in sales) and one of the least understood thanks to decades of media reticence, is also the largest employee-owned company in America. For 83 years Publix has thrived by delivering top-rated service to its shoppers by turning thousands of its cashiers, baggers, butchers and bakers into the company’s largest collective shareholders. All staffers who have put in 1,000 work hours and a year of employment receive an additional 8.5% of their total pay in the form of Publix stock. (Though private, the board sets the stock price every quarter based on an independent valuation; it’s pegged at $26.90 now, up nearly 20% already this year.) How rich can employees get? According to Publix, a store manager who has worked at the company for 20 years and earns between $100,000 and $130,000 likely has $300,000 in stock and has received another $30,000 in dividends.

The route to that payday is completely transparent. Publix almost exclusively promotes from within, and every store displays advancement charts showing the path each employee can take to become a manager. Fifty-eight thousand of the company’s 159,000 employees have officially registered their interest in advancement. Associates are encouraged to rotate through various divisions, from grocery to real estate to distribution, to get a broad sense of the business. A former cake decorator in a store bakery is now in charge of all strategy for its bakeries. A distribution-center manager overseeing 800 associates got his start unloading railcars. When Lakeland store manager Edd Dean started bagging groceries as a teenager, he never expected to still be working in a supermarket 30 years later. “When I graduated college I had been seven years at Publix, and I started looking for a ‘real job,’” he says. “I interviewed at a lot of companies, but the manager I was working with kept hounding me to come to Publix. Eventually it just clicked.” Dean is one of 34,000 employees who have more than ten years of tenure.

“I’m always amazed that more companies don’t recognize the power of associate ownership,” says Publix CEO Ed Crenshaw, 62, the grandson of founder George Jenkins and the fourth family member to run the company. While Crenshaw has a 1.1% stake in Publix, worth $230 million, and his entire family has 20%, worth $4.2 billion, the employees (and former employees) are the controlling shareholders, with an 80% stake, worth $16.6 billion. Not surprisingly none of them belongs to a union.

Publix has effectively developed a hammerlock in the lucrative Florida market, where its 755 stores (out of 1,073 total) more than double any rival’s. “They have blanketed the state so thoroughly that it has made it difficult for anyone else to make inroads,” says Mark Hamstra, editor of Supermarket News.

That’s now changing. The formidable Wal-Mart is targeting Florida after saturating every other market in the South; it now has 239 locations with grocery departments in the state. Kroger, the nation’s second-largest retailer, with $97 billion in sales, bought upscale grocer Harris Teeter in July, picking up its first store in Florida since pulling out in 1988. It also competes directly with Publix in the Atlanta area–and soon will be with its slew of locations in North Carolina, which Publix plans to enter next year. German discount retailer Aldi has also moved into Florida.

Yet Crenshaw remains unfazed–he has faith in his employees and his complex compensation system that, in addition to ubiquitous ownership, grants shares of a store-specific bonus pool every 13 weeks. The exact amount varies, but typically 20% of quarterly profits go into that larger pool; 20% of the pool is then paid out in cash to the store’s employees. “When competition opens up across the street and our sales are impacted, they’re impacted,” he says. “So they’re incented to make sure they’re doing everything they can to serve that customer to the best of their ability.”

THE TRADITION OF employee ownership dates back to Crenshaw’s grandfather, whose office at Publix’s old headquarters is being restored to its wood-paneled 1960s glory for historical tours. (“It’s our Graceland,” says one assistant store manager.) As the story goes, George Jenkins had been the manager of a successful Piggly Wiggly market in Winter Haven, Fla. but quit at the start of the Great Depression when the new corporate owner, based in Atlanta, refused to grant even five minutes of face time despite Jenkins’ driving eight hours to see him. While forced to wait outside the office, Jenkins supposedly overheard his new boss talking about golf, so he resolved to quit and start a rival store in Winter Haven. From the outset he gave shares in the company to early employees in an effort to win their loyalty.

Jenkins’ big gamble came a decade later. He closed his two stores, borrowed against an orange grove he owned and opened a state-of-the-art supermarket with then new amenities like air-conditioning, wide aisles, automatic doors, fluorescent lighting and a water fountain. People mocked him for pouring money into unnecessary details. But customers loved the in-store comforts, especially the relief from the sweltering Florida sun, and thanked him by spending more on average than they had previously.

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JUL 24, 2013 @ 11:58 AM424,859 VIEWSThe Wal-Mart Slayer: How Publix’s People-First Culture Is Winning The Grocer WarCEO Ed Crenshaw: “Publix just might be the best company in the whole world.” Credit: Bob Croslin for Forbes

Brian Solomon

FORBES STAFF 

Covering technology and the on-demand economy.

This story appears in the August 12, 2013 issue of Forbes. Subscribe

Family-run Publix is both the largest employee-owned company and the most profitable grocer in America. Those two facts are linked, and they might be the formula for fending off Bentonville’s retail behemoth.

Passing through Publix’s sliding doors to escape the blistering Lakeland, Fla. heat is a welcome relief, but it isn’t just the air-conditioning that jumps out at you. As you walk the aisles, bag boys and clerks in sage-green shirts and black aprons routinely smile and ask questions: “How are you today? Can we help you with anything?”

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When a middle-aged woman asks about a box of crackers, no aisle number is blurted out. Instead, an employee races off to find the item, just as he is trained to do. At checkout, shoppers move to the front quickly, thanks to a two-customer-per-line goal enforced by proprietary, predictive staffing software. Baggers, a foggy memory at most large supermarket chains, carry purchases to the parking lot. Even Publix’s president, Todd Jones, who started out as a bagger 33 years ago, stoops down to pick up specks of trash on the store floor.

“We believe that there are three ways to differentiate: service, quality and price,” Jones says. “You’ve got to be good at two of them, and the best at one. We make service our number one, then quality and then price.”

 

PegaVoice

Meet The Newest C-Suite Member: Chief Experience Officer [Video]

If that’s a dig at Wal-Mart–traditional slogan: “Always low prices”–which has recently targeted Publix’s home turf, Florida, it’s a subtle one. The more direct retort comes via the numbers. As best we can tell, Publix is the most profitable grocery chain in the nation: Its net margins, 5.6% in 2012, trounced Wal-Mart’s (3.8%), as well as those of every public competitor, ranging from mass market Kroger (1.6%) to hoity-toity Whole Foods (3.9%).

Those numbers in a field notorious for razor-thin margins stem from another heady fact: Publix, the seventh-largest private company in the U.S. ($27.5 billion in sales) and one of the least understood thanks to decades of media reticence, is also the largest employee-owned company in America. For 83 years Publix has thrived by delivering top-rated service to its shoppers by turning thousands of its cashiers, baggers, butchers and bakers into the company’s largest collective shareholders. All staffers who have put in 1,000 work hours and a year of employment receive an additional 8.5% of their total pay in the form of Publix stock. (Though private, the board sets the stock price every quarter based on an independent valuation; it’s pegged at $26.90 now, up nearly 20% already this year.) How rich can employees get? According to Publix, a store manager who has worked at the company for 20 years and earns between $100,000 and $130,000 likely has $300,000 in stock and has received another $30,000 in dividends.

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The route to that payday is completely transparent. Publix almost exclusively promotes from within, and every store displays advancement charts showing the path each employee can take to become a manager. Fifty-eight thousand of the company’s 159,000 employees have officially registered their interest in advancement. Associates are encouraged to rotate through various divisions, from grocery to real estate to distribution, to get a broad sense of the business. A former cake decorator in a store bakery is now in charge of all strategy for its bakeries. A distribution-center manager overseeing 800 associates got his start unloading railcars. When Lakeland store manager Edd Dean started bagging groceries as a teenager, he never expected to still be working in a supermarket 30 years later. “When I graduated college I had been seven years at Publix, and I started looking for a ‘real job,’” he says. “I interviewed at a lot of companies, but the manager I was working with kept hounding me to come to Publix. Eventually it just clicked.” Dean is one of 34,000 employees who have more than ten years of tenure.

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“I’m always amazed that more companies don’t recognize the power of associate ownership,” says Publix CEO Ed Crenshaw, 62, the grandson of founder George Jenkins and the fourth family member to run the company. While Crenshaw has a 1.1% stake in Publix, worth $230 million, and his entire family has 20%, worth $4.2 billion, the employees (and former employees) are the controlling shareholders, with an 80% stake, worth $16.6 billion. Not surprisingly none of them belongs to a union.

Publix has effectively developed a hammerlock in the lucrative Florida market, where its 755 stores (out of 1,073 total) more than double any rival’s. “They have blanketed the state so thoroughly that it has made it difficult for anyone else to make inroads,” says Mark Hamstra, editor of Supermarket News.

That’s now changing. The formidable Wal-Mart is targeting Florida after saturating every other market in the South; it now has 239 locations with grocery departments in the state. Kroger, the nation’s second-largest retailer, with $97 billion in sales, bought upscale grocer Harris Teeter in July, picking up its first store in Florida since pulling out in 1988. It also competes directly with Publix in the Atlanta area–and soon will be with its slew of locations in North Carolina, which Publix plans to enter next year. German discount retailer Aldi has also moved into Florida.

Yet Crenshaw remains unfazed–he has faith in his employees and his complex compensation system that, in addition to ubiquitous ownership, grants shares of a store-specific bonus pool every 13 weeks. The exact amount varies, but typically 20% of quarterly profits go into that larger pool; 20% of the pool is then paid out in cash to the store’s employees. “When competition opens up across the street and our sales are impacted, they’re impacted,” he says. “So they’re incented to make sure they’re doing everything they can to serve that customer to the best of their ability.”

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THE TRADITION OF employee ownership dates back to Crenshaw’s grandfather, whose office at Publix’s old headquarters is being restored to its wood-paneled 1960s glory for historical tours. (“It’s our Graceland,” says one assistant store manager.) As the story goes, George Jenkins had been the manager of a successful Piggly Wiggly market in Winter Haven, Fla. but quit at the start of the Great Depression when the new corporate owner, based in Atlanta, refused to grant even five minutes of face time despite Jenkins’ driving eight hours to see him. While forced to wait outside the office, Jenkins supposedly overheard his new boss talking about golf, so he resolved to quit and start a rival store in Winter Haven. From the outset he gave shares in the company to early employees in an effort to win their loyalty.

Jenkins’ big gamble came a decade later. He closed his two stores, borrowed against an orange grove he owned and opened a state-of-the-art supermarket with then new amenities like air-conditioning, wide aisles, automatic doors, fluorescent lighting and a water fountain. People mocked him for pouring money into unnecessary details. But customers loved the in-store comforts, especially the relief from the sweltering Florida sun, and thanked him by spending more on average than they had previously.

One of Publix’s new billboards.

When Mr. George, as he was known, stepped down in 1989 after 59 years, the company had a stellar reputation and $5.3 billion in sales from 367 stores, all in Florida.

His departure led to some soul-searching and ushered in a new, hypercompetitive Publix. By then Wal-Mart was already beginning its advance into the grocery business. Jenkins’ son Howard, who took over as CEO, knew that he had to plot an ambitious course to survive. “We knew how Wal-Mart was getting special deals from manufacturers, and in order to compete we had to increase our buying power,” he says. That meant bulking up and venturing outside the state for the first time ever. He vowed to quintuple sales to $25 billion. One of the first targets was the Atlanta area, which Publix infiltrated in 1991 (led by Crenshaw as vice president).

While there were doubters who felt the local Florida chain would not be able to compete with mature national players, Publix had a plan: Overwhelm new customers with a full-service experience. Publix stores at the time had an average of 250 employees, but those early Atlanta locations hired 400. An incredulous newspaper reporter at an Atlanta store opening in March 1993 joked that, from greeters at the door to helpers in the aisle and baggers pushing customer carts out to the parking lot, it seemed like all 400 were working at the same time. Today the company operates 318 stores across Georgia, Alabama, South Carolina and Tennessee, just under 30% of its total stores.

Meanwhile, it ably defended its home turf. In 2005 Publix’s longtime competitor Winn-Dixie filed Chapter 11, pressured by Publix from the higher-end and discount retailers at the bottom (it has since reorganized and still operates about 480 stores in the South). Albertsons has pulled out of all but four Florida locations.

Even as Publix’s same-store sales increased only 2.7% on average over the last ten years, the company has aggressively worked to boost its industry-leading margins. In 2007 Publix launched a prescription-drug program for customers that now offers free 14-day supplies of six generic antibiotics and 30-day supplies for hypertension and diabetes medicine. The loss leader has helped the pharmacy (now in almost 90% of Publix’s locations) become the company’s fastest-growing department. Also that year it experimented with a Whole Foods-esque format called GreenWise Market to capture some of the booming business in natural and organic foods. The format didn’t take as a stand-alone store, but the GreenWise organic brand, along with Publix’s private label, is a winner, with higher margins on average and stronger sales, up a combined 6% in 2012 (more than triple overall sales growth). The company’s net profit margins over the past ten years have gone from 3.9% to the gaudy 5.6% figure.

Publix’s newest innovation is its Aprons Cooking School, now in eight supermarkets. Catering to 21st-century parents looking to fit scratch cooking into their lifestyles, the Aprons chefs teach classes such as Grilling Fish 101 and A Vegetarian’s Journey Through India–all using ingredients found in the store, of course. While the chain still lacks the wow factor of the larger upscale produce and prepared-food sections at Whole Foods and Wegmans, Neil Stern, retail analyst at McMillan Doolittle, says Publix delivers “operational wow” instead, leaning hard on clean, well-organized and well-stocked stores run by that exceedingly helpful, motivated staff.
WHILE THIS FORMULA proved too much for Winn-Dixie and Albertsons, Wal-Mart’s encroachment is a far greater challenge. Arkansas’ retail giant has become the nation’s largest supermarket chain, with 3,500 stores, including Supercenters and Neighborhood Markets, which extend the Wal-Mart brand of cost-cutting to grocery items. Wal-Mart’s current store total in Florida is merely a beachhead.

To flex its muscles in markets currently dominated by Publix, Wal-Mart last year began airing commercials that depict local moms shaving dollars off their grocery bill by shopping at Wal-Mart. A concurrent newspaper campaign puts receipts from the two stores side-by-side, with one ad in Miami displaying a 16% savings over Publix. Wal-Mart claims the ads are driving a 1% increase in a combined metric of foot traffic and sales. “We’re not surprised that the competition doesn’t like it when we tell customers to compare prices and see for themselves, but we think consumers deserve every chance to find value,” a Wal-Mart spokesman says of the ad campaign, which has infuriated Publix executives. “We won’t apologize for offering low prices or telling customers to compare prices for themselves.”

True to its history, Publix is countering with its own head-to-head marketing blitz, touting a buy one, get one free program available on at least 40 items a week that allows it to discount without eviscerating any product’s core price. “People say you shouldn’t poke the bear,” Jones says. “I say, ‘Why not? Let’s poke the bear.’ ”

Still, Publix is realistic about the comparison. “
You can’t have the lowest price and do what we do,” says Crenshaw. “So we don’t tell our customers that we have the lowest price. What we do is say, ‘Wal-Mart doesn’t always have the lowest price.’ Shop with us and we’ll show you value on your entire basket. Some items will be lower in price, but in addition to that you’re going to get trained, knowledgeable people that care about you as a customer in a clean, safe environment.”

It’s a fine distinction to rest an advertising campaign on but also a unique value proposition: In an age when Amazon’s fast shipping counts as great customer service, Publix wants you to pay for a personal touch in your supermarket. In return it’ll do its best to keep prices competitive and funnel your spending back to the employees who do all the work.

Based on recent results–sales were up 6% in the last quarter and net earnings rose 15%–that people-first formula Publix inherited from George Jenkins is working. Not that Crenshaw is surprised. “Too many companies are subjected to the stock market and analyst calls, and it’s all about what we can do to make sure this quarter we’re projecting this and meeting this,” he says. “We’re in this business for the long haul–83 years so far.”

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Laoch6

El asesino de Walmart: ¿Cómo de Publix está ganando la guerra en tiendas de comestibles

Por Brian Solomon
http://www.forbes.com/sites/briansolomon/

Publix, empresa formada por familiares es a la vez la mayor empresa propiedad/empleados y el minorista más rentable en América. Esos dos hechos están vinculados, y que podría ser la fórmula para defenderse del gigante minorista de Bentonville.

Pasando a través de las puertas de Publix para escapar del calor abrasador en Lakeland , Florida se siente alivio , pero no es sólo el aire acondicionado que se recibe al entrar. Al caminar por los pasillos , los empleados y oficinistas en camisas – verde salvia y delantales negros te hacen preguntas : ” ¿Cómo estás hoy? ¿Podemos ayudarte con cualquier cosa ? ”

Cuando una mujer de edad mediana le pregunta sobre una caja de galletas, no se escucha un número de pasillo, en cambio, el empleado se encomienda en buscar el artículo, asi como está adiestrado para hacerlo . A la salida, los clientes se mueven al frente rápidamente , gracias a un gol de dos clientes por línea impuesto por un programa computarizado de personal predictivo patentado. Empacadores , una práctica  olvidada en la mayoría de las grandes cadenas de supermercados , llevan las compras de los clientes al estacionamiento . Incluso el presidente de Publix , Todd Jones, que comenzó como empaquetador hace 33 años , se inclina para recoger partículas de basura en el suelo de la tienda.

“Creemos que hay tres formas para diferenciarnos : servicio, calidad y precio”, dice Jones . “Tienes que ser bueno en dos de ellos, y el mejor en uno . Hacemos servicio al cliente nuestro número uno, después la calidad y precio ” .

El lema de las tiendas Wal – Mart: ” Siempre precios bajos “, que ha invadido recientemente el propio terreno de Publix en la Florida , es una sutil. La réplica más directa llega a través de los números. Como mejor se puede describir es: Publix es la cadena más rentable de comestibles en la nación : sus márgenes netos , un 5,6% en 2012 , derrotó ( 3,8 % ) de Wal – Mart , así como las de todos los competidores del público , que van desde el mercado de masas Kroger ( 1,6 % ) hasta los  Whole Foods ( 3,9 % ) .

Otro factor es que en un campo notorio de minoristas Publix , la séptima mayor compañía privada en los EE.UU. ( $ 27.5 mil millones en ventas ) y uno de los menos entendidos gracias a décadas publicaciones incompletas por los medios de comunicación, es también la mayor empresa propiedad/empleados en Estados Unidos. Por 83 años Publix ha prosperado mediante la entrega de un servicio de primer nivel a sus compradores, posisionando a miles de sus cajeros, empacadores , carniceros y panaderos en  mayores accionistas colectivos de la empresa.
Todos los miembros del personal que han puesto 1.000 horas de trabajo y un año de empleo reciben un adicional de 8,5 % de su salario total en las acciones de Publix. (Aunque privada , la Junta establece el precio de las acciones cada trimestre sobre la base de una valoración independiente, está vinculado a $ 26.90 ahora , casi un 20 % ya este año . ) ¿Cuanta ganancia pueden los empleados obtener? Según Publix , un gerente de tienda que ha trabajado en la compañía durante 20 años y gana entre $ 100.000 y $ 130.000 tiene probabilidades de obtener
$300.000 en acciones y ha recibido otros $30.000 en dividendos.

La ruta de esa manera de pago es completamente transparente. Publix se promueve casi exclusivamente desde el interior, y todas las tiendas muestran gráficos de progreso que describen el camino que cada empleado puede tomar para convertirse en un gerente. Cincuenta y ocho mil de los 159.000 empleados de la compañía han registrado oficialmente su interés en el progreso. Se anima a los Asociados para girar a través de varias divisiones, desde la tienda de comestibles con propiedades inmobiliarias a la distribución, para tener una idea amplia de la empresa. Un ex decorador bizcochos en el área de panadería  de la tienda está ahora a cargo de toda la estrategias de ese departamento .Un gerente de distribución encargado de supervisar 800 asociados consiguió su oportunidad cuando descargaba mercancía de los vagones. El gerente de la tienda en Lakeland, Edd Dean comenzó empacando comestibles como adolescente, él nunca esperaba que todavía se encontraría en un supermercado 30 años más tarde. “Cuando me gradué de la universidad llevaba siete años en Publix, y empecé la búsqueda de un ‘trabajo real'”, dice. “Me entrevisté en una gran cantidad de empresas, pero el gerente con quien estaba trabajando me decía constantemente que fuera a Publix. Con el tiempo entré en razón “. Dean es uno de los 34.000 empleados que tienen más de diez años de permanencia.

“Siempre me sorprende que más empresas no reconocen el poder de la propiedad/asociado” dice el CEO de Publix Ed Crenshaw , de 62 años , el nieto del fundador George Jenkins y el cuarto miembro de la familia para dirigir la compañía . Mientras Crenshaw tiene una participación de 1,1% en Publix , por valor de
$230 millones, y toda su familia tiene un 20% , vale $ 4200 millones , los empleados (y ex-empleados ) son los accionistas de control , con una participación del 80 % , con un valor $16,6 mil millones . No es sorprendente que ninguno de ellos pertenece a un sindicato.

Publix ha desarrollado efectivamente una imposición positiva en el lucrativo mercado de la Florida , donde sus 755 tiendas (de un total de 1.073 en total) más del doble que cualquiera de sus rivales . “Se han cubierto el estado tan a fondo que ha hecho difícil para alguien más hacer incursiones “, dice Mark Hamstra , editor de Supermarket News.

Eso está cambiando ahora . El formidable WalMart está apuntando a Florida después de haber saturado cualquier otro mercado en el Sur ; ahora tiene 239 lugares de tiendas de consumibles en el estado. Kroger , el segundo minorista más grande del país, con $ 97 mil millones en ventas, compró el minorista Harris Teeter en julio , recogiendo su primera tienda en la Florida desde que se retiró en 1988. También compite directamente con Publix en el área de Atlanta y pronto lo hará al estar con su gran cantidad de lugares en Carolina del Norte, que Publix planea entrar en el próximo año. La minorista de descuento alemana Aldi también se ha trasladado a la Florida.

Sin embargo, Crenshaw permanece imperturbable, tiene fe en sus empleados y su sistema de compensación compleja que , además de la propiedad ubicua , otorga a las acciones un fondo de bonificaciones/tienda específica cada 13 semanas . La cantidad exacta varía , pero por lo general el 20 % de las ganancias trimestrales entran en ese fondo aún  más grande; A continuación, se paga el 20% del fondo  en efectivo a los empleados de la tienda. ” Cuando la competencia se abre en la calle y nuestras ventas se ven afectados , ellos también lo están “, dice . ” Así que están incentivados para asegurarse de que están haciendo todo lo posible para servir a ese cliente a la medida de sus posibilidades ”

LA TRADICIÓN DE propiedad/empleados se remonta al abuelo de Crenshaw , con domicilio en la antigua sede de Publix está siendo restaurado con sus paneles de madera que lo hicieron glorioso en 1960 para crear recorridos históricos . ( “Es nuestra más preciada tienda “, dice un asistente de gerente de la tienda . ) Según la historia , George Jenkins había sido el gerente de un exitoso mercado de Piggly Wiggly en Winter Haven, Fla . , pero dejó de serlo en el inicio de la Gran Depresión, cuando el propietario de la nueva empresa, con sede en Atlanta , se negó a conceder ni cinco minutos de tiempo para conversar a pesar de Jenkins había conducido ocho horas para verlo. Mientras lo obligaron a esperar fuera de la oficina , Jenkins supuestamente escuchó a su nuevo jefe hablar de golf, por lo que se decidió dejar la compañía y comenzar una tienda rival en Winter Haven . Desde el principio dio acciones de la empresa a los empleados en un esfuerzo para ganar su lealtad.

La gran apuesta de Jenkins llegó una década después. Cerró sus dos tiendas , tomó prestado de un campo de naranjos de su propiedad y abrió un supermercado con nuevas instalaciones tales como aire acondicionado , amplios pasillos , puertas automáticas, iluminación fluorescente y una fuente de agua . Las personas se burlaban de él para verter dinero en detalles innecesarios . Pero a los clientes les encantó las comodidades en las tiendas , especialmente el alivio del sol sofocante de la Florida , y le dieron las gracias.

Cuando el señor George , como se le conocía , dejó el cargo en 1989 después de 59 años , la compañía tenía una reputación estelar y $ 5.3 mil millones en ventas de 367 tiendas, todo en la Florida.

Su salida llevó a un examen de conciencia y marcó el comienzo de una nueva , Publix hipercompetitivo . Para entonces Wal – Mart ya comenzaba su avance en el negocio de comestibles. Howard hijo de Jenkin, quien asumió el cargo de director general , sabía que tenía que trazar un curso ambicioso para sobrevivir. Sabíamos cómo Wal – Mart estaba recibiendo ofertas especiales de los fabricantes, y con el fin de competir tuvimos que aumentar nuestro poder de compra “, dice . Eso significaba adquirir más volumen y aventurarse fuera del estado por primera vez en la historia . Se comprometió a quintuplicar las ventas a $ 25 mil millones. Uno de los primeros objetivos fue el área de Atlanta , que Publix infiltró en 1991 (dirigida por Crenshaw como vicepresidente ) .

Si bien hubo escépticos que consideraban que la cadena local de Florida no sería capaz de competir con jugadores nacionales maduros , Publix tenía un plan : Abrumar nuevos clientes con una experiencia de servicio completo. Tiendas Publix en el momento tenían un promedio de 250 empleados , pero las tiendas primeras en Atlanta contrataron 400. Un periodista incrédulo ante una apertura de la tienda de Atlanta en Marzo del 1993 bromeó diciendo que , los recibidores en la puerta a los ayudantes en el pasillo y empacadores que empujan carritos de clientes al estacionamiento , parecía que los 400 empleados estaban trabajando al mismo tiempo. Hoy en día la compañía opera 318 tiendas en toda Georgia, Alabama, Carolina del Sur y Tennessee , poco menos de 30 % del total de sus tiendas.

Mientras tanto, defendió hábilmente su propio terreno . En 2005 el competidor de mucho tiempo de Publix, Winn-Dixie presentó el capítulo 11 , presionado por Publix de la más alta gama y tiendas de descuento en la parte inferior ( que desde entonces ha reorganizado y todavía opera cerca de 480 tiendas en el Sur) . Albertsons se ha retirado de todos menos cuatro lugares de la Florida.

A pesar de que las ventas de las tiendas de Publix aumentaron sólo un 2,7 % en los últimos diez años , la compañía ha trabajado agresivamente para aumentar sus márgenes de líderes en la industria . En 2007 Publix lanzó un programa de prescripción de medicamentos para los clientes que ahora ofrece suministros gratuitos de 14 días de seis antibióticos genéricos y suministros de 30 días para la hipertensión y medicamentos para la diabetes . El líder de pérdida ha ayudado a la farmacia (en la actualidad en casi el 90 % de las ubicaciones de Publix ) se convierten en el departamento de más rápido crecimiento de la compañíia.
También ese año se experimentó con un formato de Whole Foods llamada Greenwise, para capturar algo del negocio en auge en los alimentos naturales y orgánicos. El formato no lo tomó como una tienda independiente , pero la marca orgánica Greenwise , junto con la marca de distribuidor de Publix , es un ganador , con márgenes más altos en promedio de ventas y más fuertes , hasta un total combinado de 6 % en 2012 ( más del triple en general crecimiento de las ventas). Los márgenes de beneficio neto de la compañía en los últimos diez años han pasado de 3,9 % a la cifra llamativa 5,6 % .

La más reciente innovación de Publix es su Escuela de Cocina , ahora en ocho supermercados . El abastecimiento a los padres del siglo 21 que buscan adaptarse a cero cocinar en sus estilos de vida , los chefs enseñan clases como asar pescado y el viaje de un vegetariano a través de la India y todos los que utilizan ingredientes que se encuentran en la tienda , por supuesto. Mientras que la cadena aún carece el factor sorpresa de los productos de lujo más grande y secciones de comida preparada en Whole Foods y Wegmans , Neil Stern, analista de retail en McMillan Doolittle , dice Publix ofrece “operativo sorpresa” en cambio, se inclina duro, limpio, bien organizado y tiendas administradas por un personal altamente motivado.

MIENTRAS ESTA FORMULA demostró mucho para Winn- Dixie y Albertsons , la invasión de Wal – Mart es un desafío mucho mayor. El gigante minorista de Arkansas  se ha convertido en la cadena de supermercados más grande del país , con 3.500 tiendas , incluyendo Supercenters y Neighborhood Markets , que se extienden  en el protocolo de reducción de costos de artículos de alimentación.

Para demostrar su fuerza en los mercados actualmente dominadas por Publix , Wal – Mart el año pasado comenzó a transmitir los comerciales que representan a las madres locales ahorrándose  dólares de su factura de supermercado por las compras en Wal – Mart . Una campaña de prensa simultánea pone recibos de las dos tiendas de lado a lado , con un anuncio en Miami presentan un 16 % de ahorro sobre Publix . Wal – Mart afirma que los anuncios están impulsando un aumento del 1 % en una métrica combinada de tráfico peatonal y las ventas. ” No nos sorprende que la competencia no le gusta cuando le decimos a los clientes para comparar precios y ver por sí mismos , pero creemos que los consumidores merecen todas las oportunidades para encontrar el valor , ” dijo un portavoz de Wal – Mart, de la campaña publicitaria , que ha enfurecido a los ejecutivos de Publix . “No vamos a pedir disculpas por ofrecer precios bajos o decirle a los clientes a comparar precios por sí mismos”.

Fiel a su historia, Publix está contrarrestando con su propia campaña de marketing de cabeza a cabeza , haciendo alarde de un compre uno , llévese un programa gratuito disponible en al menos 40 artículos a la semana que le permite descontar sin eviscerar precios subyacente de cualquier producto. “La gente dice que no debes metertete con el oso”, dice Jones . ” Yo digo , ‘ ¿Por qué no ? Vamos a mternos con el oso. ‘ ”

Aún así, Publix es realista acerca de la comparación. ”

No se puede tener el precio más bajo y de hacer lo que hacemos ” , dice Crenshaw . ” Así que no le decinos a nuestros clientes que tenemos el precio más bajo. Lo que hacemos es decir, ” Wal – Mart no siempre tiene el precio más bajo”. Compre en nuestras tiendas y vamos a demostrarle la calidad del producto que tiene en su cesta . Algunos artículos serán más bajos en precio, pero “además de que usted va a recibir un servicio de primera, con empleados entrenados y con conocimientos que se preocupan por usted como cliente en un entorno limpio y seguro, estarán más satisfechos.

Es una sutil distinción para descansar una campaña de publicidad pero también una propuesta de valor única : En una época en que el envío rápido de Amazon cuenta como un gran servicio al cliente , Publix quiere que usted page por un toque personal en su supermercado . A cambio que va a hacer todo lo posible para mantener los precios competitivos y canalizar sus gastos de regreso a los empleados que hacen todo el trabajo .

En base a los últimos resultados en ventas subieron un 6 % en el último trimestre y las ganancias netas crecieron un 15 % es una fórmula que se heredó en los primeros  Publix donde  George Jenkins está trabajando . No es que Crenshaw se sorprendió. ” Demasiadas empresas se someten a las del mercado de valores y llamados analistas , y es todo acerca de lo que podemos hacer para asegurarse de que este trimestre estamos proyectando esto y encuentro esto”, dice . “Estamos en este negocio para el largo plazo -83 años hasta ahora. ”

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All big The trip to WalMart

WalMart chain is the world’s largest retailer, and has also been the largest class action lawsuit filed by more than 1.6 million employees and former employees tired of discrimination that relegates command posts.

Last year the chief executive of Wal-Mart corporation, H Lee Scott, won only salary, excluding bonds and investment ,gains 5.37 million, which equals about 50 thousand times that pays WalMart many workers in China who manufacture cheap products that have made these stores the favorite place for low-income buyers in the US and in 14 other countries where it operates.

Ron Galloway, producer of a documentary entitled Why WalMart works and why it angers some people Obviously, the company- advocate, argues that “Wal-Mart is one of the greatest benefactors for the poor that makes available to the poor items at low prices. The average client WalMart United States earns about $ 35,000 a year and saves $ 1,700 with shopping at WalMart. ”

In a sense, it’s true: the pace of US inflation has remained low-less than 3 percent for several years despite terrorist attacks, increases in oil prices in the international market, war and recession. And all this in large measure because there is a huge income products and items at low prices, manufactured in distant lands of lower wages, and sold at stores like WalMart, Sam’s Club subsidiary, K-Mart and Target.

WalMart is the second largest US corporation, after Exxon Mobil, and the successful commercial formula feeds not only low labor costs but moderation in profit margins.While a company like Microsoft, the software giant Bill Gates, operates with profit margins of 45 percent, WalMart has a profit is around 3.5 percent.

And it will not go bad: last year, with sales of 316 billion, Walmart had revenues of 11,200 million dollars. US WalMart operation accounts for almost 20 percent of all trade and consumer goods store, and is the largest seller of toys. 1,092 WalMart stores in the United States produces 67 percent of the sales of the corporation, and every week about 100 million people go to Walmart stores in this country.

Another 20 percent of sales come from subsidiary operations 2,700 stores in Argentina, Brazil, Canada, Puerto Rico, UK, Japan, South Korea, and its 51 percent in Central American Retail Holding Company, which has more 360 supermarkets in Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua and Costa Rica.

WOMEN plaintive

More than 1.6 million women who work or have worked for Wal-Mart in the United States have joined the lawsuit filed in San Francisco for six workers who claim the company denied equal pay and promotion opportunities.

The facts support, at least in large part, to the claimants: women are 72 percent of all sales of Wal-Mart workers, but only a third of managers. Men occupy two-thirds of all management positions in stores and over 90 percent of all higher regional management positions. The average wages of women are about $ 5,000 less per year than men.

The lawsuit is the largest class action filed in US history, a country where the complaints are more popular than all sports practice. To certify them as valid cause for judgment, the applicants had to show evidence of his allegations, and actually obtained the computerized payroll wage WalMart through intelligent and diligent use of the procedural rules of disclosure. This rule stipulates that both parties to a case are entitled to claim more and more information and documents, and both are obliged to deliver in trial preparation.

For the complainant was a mammoth task that required the support of statistical and accounting, but because a judge accepted the basic claim that there is a pattern demonstrated that WALMAR pays women less than men performing the same tasks, and rarely also it promotes women with promotions and favors men.

In addition WalMart has become for unions in the paradigm of unbridled capitalism, the rush to demolish wages, benefits and workers’ rights, economic operation that lowers the cost of labor to a minimum, so that even a margin of 3.5 percent gain produced enormous fortunes.

WalMart also with its mammoth presence that absorbs customers with their low prices, has had a fatal impact on retailing in many cities where it has opened the doors of their local giant, architectural eyesores or temples of utilitarian architecture, and cheap, of course.

In the United States, where health insurance obtained through the employer is vital and where more than 45 million people lack health insurance, WalMart provides this benefit less than half its million employees. The labor law stipulates that considers full-time employee, and therefore entitled to health insurance benefits and paid leave, people who work more than 32 hours per week.WalMart maintains an army of employees who work less than 32 hours a week each, and thus health insurance coverage both as paid holidays is saved.

That means that in cities and states where Wal-Mart operates, the medical expenses of their workers paid low wages and without health insurance, are distributed to hospitals and community clinics subsidized with taxes.WalMart employees listed at the top of each list of members of the Medicaid program, subsidized by the federal government, at least 16 states, which costs taxpayers billions of dollars each year. The AFL-CIO has been estimated that each year taxpayers pay more than $ 420,000 in public assistance programs for every Walmart store with more than 200 employees because these workers can not afford the medical bills and feeding their children.

Full-time employees of WalMart, mostly perceive basic wages that leave any family of four below the poverty line.According to the trade union, “there have been hundreds of thousands of cases of allegations that WalMart has forced thousands of workers to work” without a clock. ‘”

WalMart recently agreed to pay $ 135,540 to resolve a federal lawsuit under which violated the laws on child labor when he used to adolescents, to manage hazardous equipment such as chain saws and conveyor. Between 1998 and 2003 there have been more than 300 complaints of unfair labor practices that resulted in hundreds of federal lawsuits against WalMart.

Of course, WalMart does everything possible so that their workers from organizing. In 2005 it closed a store in Quebec (Canada) before allowing negotiate a contract with gremialmente organized workers. Not a single store across America have organized employees union.

BAD YEAR

Ironies of life: this year the Federation of All-China managed to WalMart recognize the unionization of its workers in at least 16 of the 60 Wal-Mart stores in that country.

Ironic because this happens in a country where the dictatorship, said communist, keeps a tight control over social organizations such as trade unions. So far only 26 percent of the 150 000 foreign companies in China have allowed the existence of unions, which represent some 4.3 million workers.

Perhaps juice squeezing WalMart Chinese bureaucrats, not only permits operations and import and export procedures, but now with the unionization of workers WalMart, remains anyway acceptable to the great mother of all globalizers.

WalMart is the largest single importer of foreign products in the United States and its largest trading partner is China. WalMart trade with China accounts for almost 10 percent of the US trade deficit with that country, which is in turn a quarter of all US trade deficit, an imbalance that continues to grow as consumers continue to use the imported and cheap.

This year also accounts WalMart had two components which had not been seen in decades. First half-year stagnation of earnings. Not that the firm lost money in any way, but that the pace of earnings growth slowed. In an economy of financial speculation, when a company of this type does not give the expected profit margin shareholders, they disappointed investors sell their roles and will be juicier investments. That’s scary for corporations.

And then in the beginning of the consumer frenzy passes for “holidays this year” Right, WalMart had a slight drop in sales volume. That faint of customers responded to a stumble marketing and economic impact which has contributed WalMart.

Walmart stores are rectangular buildings in the United States, ranging from 3000 to 21 thousand square meters, with shelves and stacking in kilometers items. The typical clientele WalMart has been the population with incomes below the national average. More than a fifth of Walmart customers have no bank account, that is twice the national average.

A paradox: although the typical clientele of WalMart in the US is the sector of the population most battered by two decades of ultraconservative Reagan libremercadismo, 76 percent of voters who in 2004 attended those stores voted for George W Bush.

Somehow handlers image and marketing professionals convinced that WalMart would become more attractive to six demographic groups that usually do not go to these stores: blacks, more affluent, adults who are left alone after that their children go to college, Hispanics, suburbanites with higher incomes, and rural residents.

So since August began a remodeling of many local WalMart, with wider aisles, more lighting, and the supply of clothing and furniture more “fashionable”. WalMart also appeared in more expensive electronics, such as flat screen televisions, large, expensive video and audio equipment, exercise machines at home and kitchen appliances.

The problem is that came the “shopping season” without a substantial contingent, rich blacks, Hispanics or suburban residents come out to WalMart, while traditional customers passed, looked the “most disti” offers and could not buy them.

And this is where the second factor came: since the early 1970s in the United States began a process of estrangement between the different levels of income. The rich are getting richer, the poor are becoming poorer and more, and the middle class is slowly declining in purchasing power. This movement accelerated in the eighties with the policies of Ronald Reagan, he slowed but did not stop during the boom of the nineties with Bill Clinton, and accelerated with a vengeance since George W Bush came to the White House.

WalMart has contributed to the phenomenon: its basic practice is paying low wages, buying cheap and selling products “to the masses”. But if the masses no longer have to buy even cheap, no slap to the more fortunate than replace traditional clientele.

 

By
Jorge banal
Taken Gap
January 3, 2007

Laoch6

Gobernador firma importante ley para los trabajadores

El gobernador Alejandro García Padilla convirtió en ley un proyecto originado en la Cámara de Representantes que permitirá que los trabajadores puedan disponer de los días acumulados en su licencia por enfermedad para atender situaciones de enfermedad o tratamiento de sus hijos y personas de edad avanzada o impedidas que estén bajo su cuidado o tutela.

El proyecto 695 enmienda la Ley de Salario Mínimo, Vacaciones y Licencia por Enfermedad, en la que anteriormente el beneficio solo estaba disponible para los empleados del sector público. Ahora cobijará también al sector privado, para que puedan enfrentar las situaciones de enfermedad de sus seres queridos sin verse perjudicados económicamente, detalló La Fortaleza.

Además, el primer ejecutivo firmó el proyecto 1051 para crear la Ley para Regular la Práctica de la Enfermería en Puerto Rico.

Este deroga la ley que anteriormente regulaba la profesión de la enfermería para reconocer los cambios que ha habido en este campo, se informó en comunicado de prensa.

Ahora se consideran los diferentes niveles de preparación académica de los profesionales y los cambios en la diversidad cultural de la sociedad en la que los enfermeros y las enfermeras se desempeñan.

“Con esta ley se busca la provisión de un cuidado de salud óptimo y de vanguardia para la sociedad puertorriqueña”, se indicó en el parte de prensa.

Durante la firma, el primer mandatario estuvo acompañado por José Acarón, director estatal de AARP, organización dedicada al apoyo de los adultos mayores de 50 años para que estos puedan mejorar su calidad de vida; Wilma Deliz y Ángel López, cuidadores que se encargan de la salud de sus familiares y pasarán a ser beneficiados directamente por esta nueva ley; y Carmen López, enfermera de profesión.

Primerahora.com

Esta noticia es una agradable ya que beneficia a los asociados que muchas veces han perdido horas, perdido días, ya que en Recursos Humanos siempre decían que no se pagaba por enfermedad si no fuera la del asociado. Esto en lo personal son buenas noticias.

Laoch6